FORO
PERMANENTE SOBRE
POLÍTICAS
FARMACÉUTICAS
2ª SESIÓN
¿CÓMO
SE HACE UNA POLÍTICA FARMACÉUTICA?
FECHA:
VIERNES 31 DE AGOSTO
HORA:
8:00 a 10:00 a.m.
LUGAR:
CIDUA
ENTRADA
LIBRE PREVIA INSCRIPCIÓN
CONVOCA:
GRUPO
DE TRABAJO ACADÉMICO
POLÍTICAS FARMACÉUTICAS
FACULTAD
DE QUÍMICA FARMACÉUTICA
DEPARTAMENTO
DE FARMACIA
ANALISIS DEL
PROBLEMA[i]
Esta guía pretende facilitarle el análisis
del problema utilizando una técnica gráfica y participativa denominada árbol de problemas donde el grupo, bajo
la coordinación de un moderador, analiza y valora una situación escribiendo sus
aportes en tarjetas y fijándolas en un panel donde las ideas sean visibles para
todos.
El objetivo de este procedimiento es
identificar los aspectos del problema donde éste puede ser intervenido con
resultados favorables. La construcción del árbol de problemas puede adelantarse
mucho más fácilmente mediante la aplicación de la visualización por tarjetas,
donde ésta técnica es especialmente útil.
Producto
esperado del ejercicio: un
planteamiento técnicamente formulado, apoyado en una gráfica, que dé cuenta del
problema, sus causas y sus consecuencias.
Procedimiento
1.
Conforme el grupo y explíquele la técnica. Puede apoyarse en el Anexo 1: Visualización por tarjetas.
.
2.
Aclare al grupo el objetivo de la actividad: Formular técnicamente el problema precisando
sus causas y consecuencias.
3.
Defina técnicamente el problema. En la tarjeta central describa de la manera
más exacta posible el problema que se considera objeto de análisis,
redactándolo como una situación existente en la realidad. Hasta donde sea posible
evite describir el problema como “falta
de”; esta expresión cierra un círculo vicioso y no permite descubrir otras
opciones de solución. Recuerde usar una sola idea por tarjeta. Si tiene dos
ideas serán dos tarjetas y dos problemas. Al definir el problema es muy
importante que tenga en cuenta la perspectiva del grupo afectado. ¿El problema
es para usted? o ¿para quién? El grupo debe analizar las diferentes tarjetas, y
redactar, por consenso, la versión final del problema. Esta actividad es
crítica para el éxito; por ello no debe realizarse de manera apresurada o
mecánica.
4.
Identifique las causas de cada situación
problema. Para cada uno de
los problemas seleccionados describa las principales causas; utilice tarjetas
para describir las causas y colóquelas ordenadamente debajo del problema
central (serán las “raíces” del problema), agrupadas según sus semejanzas.
Considere como causa toda situación que contribuya a la aparición o
mantenimiento del problema. Las causas son las respuestas que el analista da a
la pregunta: ¿Por qué ocurre el problema? Algunos autores recomiendan hacerse
preguntas sucesivas sobre el por qué, y a cada respuesta se preguntan de nuevo;
en tal sentido, debajo de las causas pueden aparecer otros niveles (causas de
las causas). Cuando describa las causas, trate de delimitarlas en el espacio y
el tiempo. Con frecuencia puede ser conveniente agrupar en una sola, varias
causas que puedan encontrarse estrechamente relacionadas, y diferenciar
aquellas que, aparentemente ligadas, demanden un manejo diferente. Una causa es
distinta de otra cuando su manejo demanda una tecnología o metodología
diferente. Al avanzar en el análisis puede descubrirse que, tras las causas
identificadas, existen otras situaciones (otros por qué) cuyo esclarecimiento
nos acerca a causas remotas.
5.
Identifique las consecuencias desfavorables
de la situación problema.
En ocasiones, una situación se percibe realmente como problema, más por sus
consecuencias desfavorables que por sí misma. Describa las condiciones desfavorables
que puedan surgir de cada uno de los problemas identificados. Aplique también
criterios operativos para asociar o diferenciar las consecuencias. Use una
tarjeta por cada una de las consecuencias identificadas y colóquelas
ordenadamente en filas sobre el problema.
La importancia de la causa no depende de su
situación en el árbol. Para jerarquizarlas, algunos autores recomiendan aplicar
al análisis causal, el principio de Pareto: El 80% de las todas las
consecuencias se controla concentrando las acciones en el 20% de las causas.
Los administradores usan matrices de doble entrada para establecer la
motricidad (capacidad de influenciar) y la dependencia que establecen entre sí
los diferentes aspectos considerados en el análisis. En relación con los problemas
de salud, los epidemiólogos suelen centrar su interés en los factores
biopsicosociales que más aumentan el riesgo (análisis de factores de riesgo).
Someta su estructura causal a los análisis de priorización que estime
pertinentes para identificar las causas más importantes.
6.
Evalúe el análisis. Asegúrese de que el análisis del problema
es suficiente como para sustentar una propuesta de solución. En la medida en
que avance en la formulación es conveniente que vaya evaluando el producto
alcanzado; para ello se sugiere apoyarse en la guía de evaluación adjunta evaluación
de un árbol de problemas.
7.
Documente
su análisis. Elabore un
informe sucinto y concreto donde defina con claridad el problema seleccionado y
justifique los análisis representados en el gráfico. El análisis debe contener
una descripción del problema suficiente como para sustentar la búsqueda de
soluciones apropiadas.
A continuación se
presenta un ejemplo de análisis del problema, relacionado con los medicamentos.
Gráfico 1. Árbol
de problemas – Ejemplo
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